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平臺化業(yè)務(wù)模式不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，線下實體店做平臺具有自己獨特的優(yōu)勢，例如用戶信任關(guān)系積累長久、體驗場景更豐富、面對面的服務(wù)更有溫度、服務(wù)人員時間更寬裕、服務(wù)可以更個性化等。

在筆者看來，醫(yī)藥零售企業(yè)要做到平臺化思維，需要解決三個問題：

第一，變思維，從關(guān)注銷售和利潤，到關(guān)注用戶體驗和服務(wù)。

這是兩種思想維度。如果我們開連鎖、開藥店，發(fā)心只是“唯物”（銷售、利潤）的，那么我們所有的企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、銷售策略、創(chuàng)新方法等就都是“唯物”的，每天只能放在“盯數(shù)”和“賺錢”上。

然而，歷史不斷地印證了這種思想的片面性，那些只顧賺錢的公司，往往最終“死”在消費者手上，因為這樣的企業(yè)缺乏長遠發(fā)展的眼光和以人為本的經(jīng)商信仰，表面上一時繁華，實則從內(nèi)部員工到外部用戶支持，沒有一絲的服務(wù)精神。一旦面臨政策變革或者競爭者“打擊”，樹倒猢猻散，不但禁不起大風(fēng)大浪，甚至一點小小的危機，都會讓紙片大廈一時間傾塌。

在《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》中有這樣幾句話：“我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務(wù)來實現(xiàn)的，沒有為客戶服務(wù)，主客觀都是空的”，“ 從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐。員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶”。

可以說，企業(yè)發(fā)展需要資本積累，但資本只有“取之于民（用戶），用之于民（用戶）”才能生生不息。企業(yè)的長遠一定依靠的是用戶體驗和服務(wù)。前幾年，高德納咨詢公司對100多家企業(yè)、5000多位服務(wù)代表125000多位用戶進行了一次客戶體驗調(diào)查，研究結(jié)果顯示：用戶服務(wù)更容易導(dǎo)致客戶不忠誠。

當一位店員去說服一位潛在用戶購買藥品或者其他產(chǎn)品時，這是一個從認知、認同到認購的過程，其銷售體驗是把陌生人轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簦瑥慕佑|潛在用戶，信任店員專業(yè)度，到接受產(chǎn)品和購買產(chǎn)品，客戶經(jīng)歷了從0到1的演變。

如果這種全程的體驗和服務(wù)是良好的、專業(yè)的，那么就會得到用戶的心智，并可以利用各種方式鎖住客戶，提供持續(xù)性的服務(wù)。反之，用戶體驗和服務(wù)是糟糕的，帶有欺騙性、誘導(dǎo)性的，那么在這個去智商稅、用戶越來越精明的時代，即使你拿到顧客的信息，并讓顧客成了你的會員，那么也終將是一個死戶。

第二，找同伴，讓外部專業(yè)的人、專業(yè)的團隊，依托自己的店面優(yōu)勢來做專業(yè)的事，放眼長期合作共贏，避免短期思維，并且科學(xué)看待容錯、富有耐心。

任正非在2017年1月17日華為消費者BG年度大會上就講到這么一段話：消費者業(yè)務(wù)的應(yīng)用數(shù)百萬個，其實我們根本就開發(fā)不了，那就向社會買最好的。如果最好的被蘋果壟斷了，我們向第二好的買。我們不能組合一些爛應(yīng)用來拼爛網(wǎng)，如何與蘋果競爭呢？我們要關(guān)注的是最佳用戶體驗，組合世界最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，才有可能去競爭。

電子商品如此，醫(yī)藥零售業(yè)依然如此。今天就是一個海納百川但又殊途同歸的時代，逃避再也無法扭轉(zhuǎn)現(xiàn)實的乾坤袋。

我們無法繼續(xù)傳統(tǒng)化的“建城墻”、“燒防火帶”去明哲保身， 也無法像陳元靚《事林廣記?警世格言》中寫到的那句，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”，自己管好自己便可以了。這個時代正在倒逼零售人學(xué)會取長補短、借力發(fā)力、互助共贏地合作。

第三，調(diào)機制，從支持生態(tài)的角度重塑質(zhì)管、采購、運營、績效等管理模塊，打破現(xiàn)有的陳舊體系。

“工欲善其事，必先利其器”，這點非常重要。企業(yè)興衰成敗是一個系統(tǒng)工程，其中一個非常重要的環(huán)節(jié)就是建立自身的內(nèi)部優(yōu)化機制 ,并且可以有效作用于用戶服務(wù)和體驗。

這里舉一個美國著名零售企業(yè)好市多的案例。Costco從1983年開業(yè)，比競爭對手沃爾瑪還要晚出生20年，但它單店銷售達到1.7億美元/年，坪效超過了1.2萬美元/平方米/年，人效超過50萬美元/人/年，同店增速保持在5%+的水平，庫存變現(xiàn)天數(shù)僅35天。

這個靠賣會員、為顧客提供最高性價比的零售企業(yè)，已經(jīng)成為成為美國第二大超市。這其中成功的原因有很多，包括強大的供應(yīng)鏈和渠道鏈；精選SKU，大件出售提升周轉(zhuǎn)率；完善貨物運輸流程，儲銷一體降低運營成本；建立完整的會員體系；提供自有品牌，增強用戶粘性等。綜合來看，Costco通過目的性的機制調(diào)整，完美的實現(xiàn)了自身的商業(yè)模式：為顧客提供更具性價比的商品和優(yōu)質(zhì)的購物體驗，吸引消費者成為會員并支付會費，豐厚的會員收入再為公司持續(xù)低價銷售提供了支持，從而形成了良性循環(huán)?？梢?，好的、革新的內(nèi)部機制不但可以提高企業(yè)競爭力，抬高壁壘，也在為會員服務(wù)和體驗搭建穩(wěn)固基礎(chǔ)。