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當(dāng)藥店從單一的線下藥品銷售商，或主動或被動地觸網(wǎng)，并終將謀求線下線上一體化發(fā)展時，由于互聯(lián)網(wǎng)本身所具備的平臺屬性，藥店也就開始了從傳統(tǒng)經(jīng)營向平臺化企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

平臺企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)有什么本質(zhì)的不同呢？教科書上指出，傳統(tǒng)企業(yè)指產(chǎn)品或服務(wù)的單邊提供方，平臺化則意味著通過連接多邊參與方，通過降低交易成本與系統(tǒng)成本，產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與難以替代的價值。

由此可見，傳統(tǒng)連鎖藥店的本質(zhì)是規(guī)模效應(yīng)，平臺型企業(yè)的本質(zhì)則是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指某種產(chǎn)品對一個用戶的價值，取決于使用該產(chǎn)品的其他用戶的數(shù)量。即每當(dāng)你增加一個新的用戶，前面原有用戶獲得的價值都會增加。如果說規(guī)模效應(yīng)指向的是企業(yè)端的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)則是用戶端的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

從產(chǎn)品經(jīng)營向流量經(jīng)營的轉(zhuǎn)型是藥店所亟需的。連鎖藥店的KPI考核從來都是銷售規(guī)模，而不是用戶規(guī)模。近些年銷售的增長，主要來自于客單價的增長——由產(chǎn)品提價和大包裝帶來的客單價增長。藥品的特殊性使得一味提高客單價這些營銷措施無異于飲鴆止渴，客流量不斷下滑如雪崩般不可阻擋。由于根本的癥結(jié)是藥店自身贏利模式所致，傳統(tǒng)的藥店經(jīng)營對客流的雪崩無能為力，只能飛蛾撲火般奔向“流量生存”的互聯(lián)網(wǎng)平臺，同時也開始自身的平臺化建設(shè)。

大中小型連鎖搭建了多觸點連接顧客的平臺：線上渠道、社交渠道、直播、短視頻、O2O……可以說，線上平臺給了傳統(tǒng)藥店一條續(xù)命通道。流量少、低頻一直是藥店最大的痛點，要想持續(xù)增長必須突破這一痼疾。藥品是剛需，購買低頻，但大健康產(chǎn)品是高頻的；購物是低頻的，但社交、互動是高頻的。醫(yī)保藥店不能賣非藥品，網(wǎng)上平臺則可以大健康為核心規(guī)劃全品類經(jīng)營；慢病用藥是高頻消費，線上處方藥銷售以互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院和慢病管理為核心，以服務(wù)和社交黏住用戶；O2O將原本一家藥店覆蓋的人群服務(wù)范圍擴大了，消費頻次也變高了，也是將低頻行為轉(zhuǎn)為高頻的消費場景。雖然醫(yī)藥O2O尚處于初期“價格戰(zhàn)”階段，贏利困難，但隨著市場穩(wěn)定，運營能力的增強，SKU足夠豐富可以進(jìn)行成熟的品類管理毛利搭配，規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，贏利只是時間問題。

可見，藥店平臺有難得的剛需流量，只是苦于低頻，首先要通過產(chǎn)品、服務(wù)和社交等多方面高頻的需求來擴大流量；然后通過多種方式把流量導(dǎo)入自己的“蓄水池”（APP、小程序、微商城等）成為私域流量，構(gòu)成平臺。這其中，所有數(shù)據(jù)上移、對流量池進(jìn)行數(shù)字化的管理是基本，沒有數(shù)據(jù)管理，就沒有平臺化；然后通過線上運營在“蓄水池”里對用戶實現(xiàn)留存，鼓勵用戶間交互和社交裂變提高留存并帶來持續(xù)增長；當(dāng)私域流量有了足夠的規(guī)模，就有條件在平臺上搭載更多的產(chǎn)品和更多的服務(wù)，對流量進(jìn)行變現(xiàn)。我們或可想象，一個有著幾百萬活躍用戶的虛擬社區(qū)里，不斷疊加多元板塊：醫(yī)美、體檢、基因檢測、康復(fù)護(hù)理、健康養(yǎng)老、心理咨詢、寵物健康……

平臺的價值在于協(xié)同效應(yīng)，如果說傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營要求的是資源垂直化的能力，即整合藥品產(chǎn)業(yè)鏈上下游的資源實現(xiàn)規(guī)模的最大化，平臺化企業(yè)則要具備資源網(wǎng)絡(luò)化的能力。為了引流，為了為同一目標(biāo)人群提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，必須開放協(xié)作，從2C到2B，比如通過加盟、聯(lián)盟、代運營等業(yè)務(wù)擴大體量，聚合多類專業(yè)合作伙伴，形成生態(tài)，共生共贏。

聚合生態(tài)的前提是能向這些平臺的生態(tài)企業(yè)輸出價值，即平臺型企業(yè)首先要有核心優(yōu)勢和資源，有賦能能力，才能連接和整合生態(tài)資源，這也是平臺型企業(yè)的高門檻所在。任何成功的平臺型企業(yè)，都是自身核心競爭力放大后的結(jié)果，藥店有經(jīng)年積累的規(guī)模性企業(yè)商品、顧客、供應(yīng)鏈的運營能力，有自己的核心競爭力，因此倒也不必妄自菲薄。

在痛苦、迷茫中，藥店的轉(zhuǎn)型已經(jīng)開始，這是一條漫漫長路。但既已走在正確的路上，終究能到達(dá)想去的遠(yuǎn)方。