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新冠肺炎疫情自2020年初綿延至今，對全球社會(huì)、經(jīng)濟(jì)乃至政治影響時(shí)間之長、范圍之廣、程度之深史無前例，對企業(yè)經(jīng)營來說，可謂遭受到了重大、突然的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。對于僅有20年歷史的中國連鎖藥店來說，這是從未上過的一課，但他們經(jīng)受住了考驗(yàn)。

在全國性的疫情防控以及局部地區(qū)疫情不斷反復(fù)的整個(gè)2020年及至今，以幾大上市公司為代表的行業(yè)頭部企業(yè)保持了高于以往同期的業(yè)績增長幅度，低線城市及縣域市場客流逆勢增長，只有一二線及部分省會(huì)城市的中小型連鎖企業(yè)業(yè)績同比基本持平。

究其原因主要是，防疫用品火爆成了藥店的“流量擔(dān)當(dāng)”，并帶動(dòng)了營養(yǎng)保健滋補(bǔ)等增強(qiáng)免疫力產(chǎn)品的銷量顯著提升；受防疫政策影響最大的感冒、止咳、退燒類產(chǎn)品，因顧客搶購囤積，一定程度對沖了此類產(chǎn)品被禁售、限售的影響。當(dāng)然，防疫物資較低的毛利率也進(jìn)一步拉低了藥店的整體毛利率。

比營收增長更可貴的是，疫情逼迫藥店在軟硬實(shí)力上加快轉(zhuǎn)型升級，在疫情防控常態(tài)化的環(huán)境中經(jīng)營了一年多的連鎖藥店，在采購和庫存管理的精準(zhǔn)度、商品和物流體系的建設(shè)、會(huì)員管理體系升級、數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)與消費(fèi)場景擴(kuò)容方面，取得了長足的進(jìn)步。

保障客流是疫情期間經(jīng)營的重中之重，為維系與顧客之間的鏈接，藥店向線上轉(zhuǎn)移，線上線下全面結(jié)合完成全渠道的布局。短短的一年時(shí)間內(nèi)，O2O、B2C、社群、微信小程序等渠道的運(yùn)營和營銷已成為連鎖藥店的“標(biāo)配”。

在逆境中的成長，是企業(yè)韌性的重要體現(xiàn)。2020年疫情下的藥店表現(xiàn)，顯示了自身的“韌性”能力。所謂韌性，就是根據(jù)環(huán)境靈活適應(yīng)或者及時(shí)調(diào)整的能力。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)化的時(shí)代，未來的企業(yè)將面對更多的危機(jī)、變化和不確定，需要重視系統(tǒng)地打造自身的“韌性”能力，以保持“靈活性”和“適應(yīng)性”。

北大光華管理學(xué)院曹仰鋒教授在《組織韌性》中指出，高韌性的企業(yè)首先要具備的是戰(zhàn)略韌性，“精一戰(zhàn)略”塑造了戰(zhàn)略韌性。精一戰(zhàn)略要求企業(yè)聚焦和專注于核心業(yè)務(wù)，追求可持續(xù)性增長，不爭一時(shí)之利，眼光放遠(yuǎn)，是堅(jiān)定的長期主義者。

我們看到，連鎖藥店的頭部企業(yè)中，創(chuàng)始人一直擔(dān)任著企業(yè)的操盤手，保證了對主業(yè)的專注，保證了企業(yè)戰(zhàn)略的長期一致性，把最擅長的業(yè)務(wù)做到極致。因?yàn)槟繕?biāo)明確堅(jiān)定，他們對與目標(biāo)匹配的機(jī)會(huì)敏銳于常人，在疫情嚴(yán)控百業(yè)蕭條的局面下，瞅準(zhǔn)租金下降、鋪位空置的好時(shí)機(jī)，逆勢開店擴(kuò)張，幾大上市公司全年新開門店均在800家以上。

戰(zhàn)略韌性源于戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營能力的匹配，才能保持成長的穩(wěn)定性。我們也看到，僅靠資本整合的企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營能力、組織能力脫節(jié)，在市場競爭中面臨很大的困難，抗風(fēng)險(xiǎn)的韌性堪憂。

精一戰(zhàn)略明確了企業(yè)之“本”，即使在危機(jī)來臨之時(shí)，亦不忘記使命，不忘記立身之本。疫情這一非常時(shí)期，是企業(yè)價(jià)值觀、使命感的試金石，優(yōu)秀企業(yè)堅(jiān)守不漲價(jià)、不打烊，千方百計(jì)保供應(yīng)、保服務(wù)，但行業(yè)內(nèi)也不乏高價(jià)牟利、囤積售假以致深陷囹圄的震耳警鐘。

高韌性企業(yè)另一重要特質(zhì)是關(guān)系韌性。越是危機(jī)時(shí)刻，企業(yè)越是需要與員工、與顧客、投資者以及其他生態(tài)伙伴建立互惠關(guān)系，關(guān)系韌性越強(qiáng)，越能助力企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。

在不確定的大環(huán)境下，唯一確定性的就是客戶價(jià)值，能為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的企業(yè)，永遠(yuǎn)不會(huì)被顧客所拋棄。而員工是企業(yè)的基石，以利益為基石，塑造員工“利益共同體”的認(rèn)知;以情感為基石，塑造員工“命運(yùn)共同體”的認(rèn)知，才能在風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)來臨時(shí)，員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，責(zé)任共擔(dān)。至于與外部伙伴如供應(yīng)商的關(guān)系，在疫情期間防疫物資緊缺、營銷手段匱乏的情況下，更顯得彌足重要。

塔勒布在《反脆弱》中說，風(fēng)會(huì)熄滅蠟燭，卻也能讓火越燒越旺。如疫情影響等不確定性就像風(fēng)一樣，若能利用反脆弱原理從擊打中獲得力量，反而能夠乘風(fēng)破浪，茁壯成長。