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時(shí)間：2023-06-19 10:46 │ 來源：賽柏藍(lán) │ 閱讀：1109
? ?行業(yè)已步入成熟階段
小到一個(gè)產(chǎn)品，大到一個(gè)行業(yè)，都有自己的生命周期。行業(yè)的生命周期與創(chuàng)新藥的生命周期有幾分類似，大體可分為形成期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，但又不完全相同。行業(yè)的生命周期可能因技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi)理念或國家政策改變而發(fā)生變革，有可能跳過成熟期而直接從成長期進(jìn)入衰退期，也可能進(jìn)入衰退期后又再次進(jìn)入成長期，這也就是所謂的行業(yè)涅槃。
為什么行業(yè)越來越“卷”？
在行業(yè)的導(dǎo)入階段或成長階段的早期，市場(chǎng)是新興的，資源是稀缺的，天花板足夠高，市場(chǎng)的增長速度與企業(yè)的發(fā)展速度正相關(guān)。在這種情況下，行業(yè)的高速增長往往會(huì)掩蓋企業(yè)的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，甚至讓各種合理不合理的戰(zhàn)略并存，但隨著行業(yè)的成熟，這些戰(zhàn)略的弊端就逐漸顯露出來了。
市場(chǎng)進(jìn)入成熟階段以后，資源開始變得逐漸過剩，市場(chǎng)的增長速度與企業(yè)的發(fā)展速度不相關(guān)，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)就從開拓市場(chǎng)增量演變?yōu)閾寠Z存量市場(chǎng)的份額，于是企業(yè)間的“白刃戰(zhàn)”在所難免。
我國有數(shù)千家仿制藥企業(yè)，而且產(chǎn)品與服務(wù)高度同質(zhì)化，競(jìng)爭(zhēng)顯得尤為殘酷，而這種現(xiàn)狀，可以通過以下幾個(gè)方面來形容：
1?市場(chǎng)增長緩慢，市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪異常激烈
當(dāng)市場(chǎng)增長率達(dá)不到企業(yè)保持原有增長率要求的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)相互攻擊，而且市場(chǎng)增長越慢，爭(zhēng)奪就越激烈。集采之后，仿制藥市場(chǎng)幾乎停滯了增長，部分領(lǐng)域還出現(xiàn)了萎縮，企業(yè)想要存活或發(fā)展，只能拼刺“刺刀”，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2?競(jìng)爭(zhēng)者眾多，且勢(shì)均力敵，行業(yè)格局難以改變
我國的仿制藥產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是大而不強(qiáng)，企業(yè)數(shù)多，產(chǎn)業(yè)集中度低，龍頭企業(yè)無法通過兼并等手段迅速扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)格局。
產(chǎn)品同質(zhì)化的結(jié)果是客戶的轉(zhuǎn)換成本低，甚至可以隨意切換供應(yīng)商，這樣的結(jié)果是企業(yè)無法形成戰(zhàn)略護(hù)城河，想要拴住客戶，只能打價(jià)格戰(zhàn)。
如上文所述，我國的產(chǎn)能已經(jīng)過剩，但依然在新建產(chǎn)能。而新建產(chǎn)能的原因可以分為多種，包括：
1）部分企業(yè)擴(kuò)產(chǎn)；
2）部分企業(yè)產(chǎn)能升級(jí)；
3）新生企業(yè)建設(shè)產(chǎn)能；
4）各地為了抓經(jīng)濟(jì)而扶持建產(chǎn)能……
制藥行業(yè)的資產(chǎn)幾乎只能用于藥品生產(chǎn)，尤其是高活性、高毒性、部分抗生素的生產(chǎn)車間（只能用于特定的藥品生產(chǎn)），這導(dǎo)致了已經(jīng)邊緣化的企業(yè)無法轉(zhuǎn)行或退出行業(yè)，只能拼個(gè)魚死網(wǎng)破。
企業(yè)一多，各自都心懷鬼胎，有的企業(yè)降價(jià)是為了打品牌，有的企業(yè)降價(jià)是為了舍車保帥，這些五花八門的降價(jià)邏輯會(huì)加速價(jià)格的下滑，最終導(dǎo)致更加激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
究其根本，這些競(jìng)爭(zhēng)可從驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的五元素進(jìn)行解釋?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)方面，盡管依然有的企業(yè)仍新建產(chǎn)能或升級(jí)產(chǎn)能，但已經(jīng)不是導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力驟增的主要原因。
供應(yīng)商議價(jià)能力方面，仿制藥的供應(yīng)商主要是原料藥、輔料和包材企業(yè)，他們的議價(jià)能力并沒有出現(xiàn)本質(zhì)性的改變，而且很多大型企業(yè)早已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了上下游一體化。因此，引起行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)驟增的原因是其余三種因素。
替代品威脅方面，仿制藥經(jīng)過了一致性評(píng)價(jià)以后，逐漸步入了相互替代使用的階段，替代品威脅大幅增加，而且原來競(jìng)爭(zhēng)邊緣化的企業(yè)有了二次重生的機(jī)會(huì)，他們的重新“殺入”會(huì)引進(jìn)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。
買方議價(jià)能力方面，因?yàn)榧?，買方的議價(jià)能力是壓倒性的，企業(yè)幾乎沒有議價(jià)權(quán)，也是引起競(jìng)爭(zhēng)壓力驟增的主要原因。
此外，潛在進(jìn)入者的威脅也不可小覷。一方面，集采之后，大量的CSO無法代理產(chǎn)品了，他們只能向上游轉(zhuǎn)型，通過“買批文+MAH”跟藥企一起“卷”。
CRO則剛好相反，很多CRO在一致性評(píng)價(jià)中大賺了一筆，但隨著一致性評(píng)價(jià)的步入尾聲，他們開始考慮向下游轉(zhuǎn)型，也利用MAH的制度跟藥企一起“卷”。
在三年前，我國的藥品生產(chǎn)企業(yè)只有4000多家，但今年已經(jīng)增至8000家（含A、B、C、D證），讓原本就內(nèi)卷的行業(yè)變得更卷。
另一方面，因?yàn)榧桑轮扑庝N售難度被大幅度簡(jiǎn)化，這為跨國仿制藥企業(yè)帶來了巨大良機(jī)，近兩年來，幾乎每一批國家集采，都能看到跨國仿制藥企的中標(biāo)產(chǎn)品，尤其是DR Reddy等印度仿制藥企業(yè)，其中國區(qū)的銷售額增長已經(jīng)成為業(yè)績的亮點(diǎn)。而跨國巨頭的進(jìn)入，也使得行業(yè)變得卷上加卷。
分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的緣由，可以讓企業(yè)更有效地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、制定合適的戰(zhàn)略，以達(dá)到揚(yáng)長避短，最終形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖說邁克爾·波特的成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略兩大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型依然適用，但不同的企業(yè)、不同的時(shí)期、不同的地域，戰(zhàn)略規(guī)劃的考慮點(diǎn)是各不相同的。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是抓住主流市場(chǎng)，利用自己的成本優(yōu)勢(shì)卷死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為所謂的“卷王”，但這要求企業(yè)在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上都有成本的優(yōu)勢(shì)才能勝出?；蛟S這種戰(zhàn)略模型更適合上下游一體化的大企業(yè)，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈不完善、或者地域上沒有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)的企業(yè)而言，似乎并非理想的選擇。
而差異化則是利用各種手段（如高技術(shù)壁壘、法律壁壘、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、移動(dòng)壁壘、信息不對(duì)等性）建立特色產(chǎn)品管線，篩掉部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或繞開競(jìng)爭(zhēng)的鋒芒，進(jìn)而穩(wěn)定或提升自己的利潤空間。
但差異化瞄準(zhǔn)的是非主流市場(chǎng)，原有的技術(shù)平臺(tái)和生產(chǎn)線可能無法直接使用，故前期需要投入大量的資源，且具有較大的不確定性。企業(yè)在戰(zhàn)略布局之前，必須要有清晰的自我定位、足夠的資源與能力、以及持久的信心和勇氣。
1 如何有效的構(gòu)建自己的產(chǎn)品組合或品牌樹，形成特色、優(yōu)勢(shì)資源；
2 如何合理地做“減法”或“加法”，以實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略調(diào)整；
3 如何快速地建立和擴(kuò)大海外市場(chǎng)；
4 如何理性對(duì)待價(jià)格戰(zhàn)，在價(jià)格戰(zhàn)中如何合理定價(jià)才能利益最大化；
5 如何有效平衡利潤與市場(chǎng)份額，尤其是市場(chǎng)份額較大，但因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)加劇而無利可圖的領(lǐng)域；
6 如何巧妙地利用手上的銷售資源進(jìn)行銷售模式創(chuàng)新，開辟集采以外的市場(chǎng)；
7 如何進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新或工藝升級(jí)，以降本增效；
8 如何理性地對(duì)待兼并（兼并可以降低企業(yè)數(shù)量，降低競(jìng)爭(zhēng)），以及如何廉價(jià)地購買到資產(chǎn)；
9 如何有效利用產(chǎn)能以避免產(chǎn)能過剩的快速發(fā)生；
10 如何有效投資、如何下調(diào)企業(yè)股東對(duì)投資回報(bào)的預(yù)期；
11 如何降低員工對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的預(yù)期；
12 如何建立積極向上的企業(yè)文化，并讓企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力……
本文作者：魏利軍，《仿制藥企興衰啟示錄》和《跨國藥企成功啟示錄》作者，北京藥眼信息咨詢有限公司創(chuàng)始人。
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