藥企商務作為生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)公司（配送商）之間的橋梁，從生態(tài)鏈上來看主要負責的是從藥企的出廠到終端醫(yī)院或者藥房之間的渠道。

藥企商務的前世今生

回想20年前，雖也有公司設(shè)立了商務崗位，也不乏一些藥企是由醫(yī)藥代表兼管，醫(yī)藥代表既要懂得醫(yī)院臨床推廣，也要懂得與醫(yī)院管理層溝通，更要在關(guān)鍵的時候能和醫(yī)院藥劑科，商業(yè)公司等保持良好的聯(lián)系和溝通。

隨著醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，業(yè)務模式的擴張，招投標項目增多愈加規(guī)范，藥企內(nèi)部各職能部門越來越細分，除了銷售代表以外，KA，商務逐步由專人，專職團隊來負責，藥企商務的崗位也就越來越壯大了。

藥企商務傳統(tǒng)的四大職能

??商務管理：達成公司發(fā)貨目標，支持銷售完成指標。商業(yè)公司首營開戶，商業(yè)配送權(quán)管理。打單商業(yè)管理，維護打單目錄，支持公司流向收集，處理退換貨及質(zhì)量投訴。

??庫存和渠道管理：保持商業(yè)合理庫存，全國商業(yè)調(diào)撥渠道管理，一、二級商和OTC連鎖商業(yè)管理。

??返利和賬款管理：商業(yè)政策溝通，審核調(diào)撥補償，應收賬款和賬期管理，協(xié)調(diào)醫(yī)院返利和二次議價。

??市場準入：快速及時的藥品配送，注冊證和包裝變更，陽光采購平臺上資料和信息管理，新老包裝在商業(yè)、醫(yī)院渠道的替換，招標應標等等。

商務以為做到這些就夠了，小編看來在目前這樣的環(huán)境下是遠遠不夠的。

2017年以來隨著兩票制的實施出臺，淘汰了一大批中小規(guī)模的商業(yè)公司，行業(yè)的監(jiān)管更加嚴格，縮減了全國商業(yè)公司的數(shù)量，行業(yè)更加集中且集團化，預計商業(yè)公司數(shù)量將從13000多家縮減到3000家，更將集中國藥，華潤，上藥和九州通等頭部商業(yè)公司。

在此背景下，原有商務對接的商業(yè)公司數(shù)量在逐步減少，事務處理上也將從繁瑣、雜亂向精細化、流程化轉(zhuǎn)變。湖南醫(yī)保局近日發(fā)布通知，自2023年10月1日起，集采中選產(chǎn)品貨款納入醫(yī)保直接結(jié)算范圍。同時由于反腐，目前藥品的臨床推廣階段受限制，醫(yī)保談判和和帶量采購也推動藥品價格進一步降低。

藥企商務的未來發(fā)展

供應鏈的扁平化，集采產(chǎn)品利潤不斷降低，藥企一定會在品牌區(qū)隔，市場準入和流通環(huán)節(jié)需要更精準高效的策略?；诖?，對于商務未來發(fā)展，小編有以下幾點的思考：

1. ?降本增效

確保人員配置以對接商業(yè)公司為單位進行。原則上，一家商業(yè)公司由一位藥企商務負責，以往有很多藥企針對不同BU，例如普藥、特藥或者是零售渠道分別設(shè)立的商務崗位，在目前的環(huán)境下一定要整合提高效率。同時不能只以商業(yè)公司數(shù)量為唯一標準，也要注意生意規(guī)模，且商業(yè)公司之間也有合并和業(yè)務轉(zhuǎn)移，只有生意體量達到一定體量才有必要設(shè)定專職人員。

2.?保證公司產(chǎn)品更快速更廣闊的覆蓋

目前產(chǎn)品上市之后的生命周期大大縮短，如何在有限的時間內(nèi)快速推廣，爭取在第一時間進行全渠道布局，盡快盡早的進行商業(yè)覆蓋，藥企商務對于商業(yè)公司的篩選一定要從覆蓋廣度、速度和質(zhì)量上來考量，就要求我們對商業(yè)的管理更加客觀、精準。

3.?必須使用靈活的返利政策，要求商業(yè)公司提供額外的服務價值

商業(yè)公司提供物流配送按貨品金額獲取傳統(tǒng)返利的模式會越來越局限和同質(zhì)化。價格10元的藥品和100元的藥品，在倉儲、物流的成本上相差無幾，作為藥企商務也要思考如何能讓商業(yè)公司在倉儲，物流以外提供更多的價值，使用更加靈活高效的商業(yè)政策來驅(qū)動這一變化。

例如對商業(yè)公司設(shè)定指標，按完成率階梯支付返利。另外對于納入醫(yī)保后越早，越廣覆蓋的商業(yè)公司提供額外的返利，速度較慢的商業(yè)公司要扣除相應的返利。

利用商業(yè)公司的大數(shù)據(jù)，商業(yè)公司對接多家藥品生產(chǎn)企業(yè)，掌握實時的藥品流通數(shù)據(jù)，對于行業(yè)趨勢的分析是有先天優(yōu)勢的。尤其針對廣闊市場，藥企主數(shù)據(jù)完整性和準確性不足，也沒有時間精力去收集核對和更新，經(jīng)銷商的物流數(shù)據(jù)也是相對可靠的，我們需要思考如何激勵經(jīng)銷商提供高質(zhì)量的渠道支持。

4.?商業(yè)模式的變化

有新特藥產(chǎn)品藥企，DTP是一個非常重要的渠道。藥企商務更要加強DTP模式的建立和管理，建立DTP藥房標準，藥品管理流程，操作規(guī)范。日常執(zhí)行過程中也要加強對DTP藥房的管理，包括硬件配置，病人檔案管理，藥品管理和發(fā)放規(guī)范等。

在自身臨床推廣受限，或者成本居高的形勢下，積極推動CSO模式，特別是和國有頭部商業(yè)公司（國藥，華潤，上藥，九州通等）合作，生產(chǎn)企業(yè)可以將藥品、耗材推廣活動委托由服務外包公司提供服務，通過外包公司規(guī)范合法推廣服務實現(xiàn)藥品的銷售。藥企內(nèi)部對于CSO服務的管理應當在商務部的管理下積極開展，?既要有過程管理，也要有結(jié)果目標。

5.?培養(yǎng)戰(zhàn)略思維

商務部不能只會完成任務，保供貨，管庫存，拿回款這些都是基本工作。要站在準入驅(qū)動，渠道滲透和渠道推廣的戰(zhàn)略高度來思考這個團隊可以做什么，規(guī)劃未來3年/5年/10年行業(yè)的變化和機會，與國內(nèi)哪些商業(yè)公司開展合作，公司未來產(chǎn)品管線的銷售形式和渠道。

6.?從支持向業(yè)務驅(qū)動轉(zhuǎn)變

藥企商務應當與銷售目標保持一致。目前商務一般只背負出廠指標，小編仍建議要設(shè)定一定比例的終端銷售指標，與銷售團隊保持一致，這樣能保證藥品不在商業(yè)物流體系里空轉(zhuǎn)，亂轉(zhuǎn)，設(shè)定一定比例的終端銷售指標，確保藥品可以從出廠到商業(yè)，最終可以也可以觸及到目標醫(yī)院和患者。

作為藥企商務，可以有求穩(wěn)的心態(tài)，但始終要關(guān)心和結(jié)合業(yè)務，作為企業(yè)商業(yè)化能力的重要核心部門，藥企商務的發(fā)展空間河大，個人和團隊的價值將越來越擴大。